产品规划、产品开发的概念和计划阶段的重要性

eeleader

产品规划、产品开发的概念和计划阶段的重要性 [复制链接]

在柯维博士的《高效能人士7个习惯》中，他提出一个有趣的观点：任何创造实际是经过2个层次，一次是“心智的创造”，另一次才是“实际的创造”。其中心智的创造尤为重要，因为它是创新的源头和起始，难度更大，更为难能可贵。心理学家马斯洛也指出，创新过程中更好的战略是把更大的注意力转向创造性的灵感阶段，而不是创造性的实施阶段，即转向“始发创造性”，而不是“次级创造性”。产品开发实际上是一种典型的创新的过程，类比一下，我们可以将开发阶段看作是“实际的创造”或者创造的实施，而产品规划、产品概念阶段、产品计划阶段是“心智的创造”过程，难度更大，更为重要。
产品规划是确定“做正确的事”，是公司战略落实到产品战略上的具体体现。产品规划将确立公司应该主打的细分市场、从事的项目组合，什么时候从事什么项目等。产品规划过程通过整合各个部门的意见，对公司的产品战略、产品平台、产品路标作出准确的定位，从而确保公司的市场地位及长期的发展战略，通过正确的产品在正确的时间推向市场的过程中得以实现。产品规划是由市场、销售、开发等部门组成的产品规划团队作出的，是保障“作正确的事”，而IPD流程是指导PDT团队如何去“正确的做事”。先有产品规划，后有PDT的项目实施。产品规划正确了，PDT做事才会产出成果，产品规划错误了，PDT所做的将会是无用功。做正确的事比正确的做事在市场竞争激烈、客户需求多变的时代显得更为重要。产品规划就像一幅作战地图，有好的方向我们才会夺取一个又一个的堡垒直至赢得最后的胜利；而如果作战地图出现了战略上的失误，无论我们如何的骁勇善战，很有可能全军覆没。另一方面，实际中我们往往发现，“作正确的事情”比“正确的做事”更难做到，而规划的难度显然大于产品开发的难度。在管理变革的过程中，一般都贯彻先易后难的原则，所以我们可以先抓好IPD，保障正确的做事，然后再抓规划的管理，从而保障做正确的事。
产品规划侧重在多项目的组合，而IPD流程则针对的是具体的单个项目。PMI（项目管理协会）定义的项目生命周期是CDET（概念阶段、开发阶段、执行阶段、终止阶段），IPD的概念阶段就是其中的C，所以IPD的概念阶段不是IPD的创新，而是项目管理方法的具体实现。IPD概念阶段的目标，从业务决策上来讲，是要确定策略，在市场、制造等各方面确定策略；从产品、技术层面上，是确定市场需求、产品概念。例如某公司是不是要打这个市场，市场、开发、制造等方面大的策略是什么。确定市场需求，需求清晰后探索可选方案，形成产品概念。PDT要提出全面的策略建议给新品决策委员会决策。所以概念阶段要定义策略和计划，定义大的里程碑（WBS12级计划）。从这个意义上讲，概念阶段是“定规划”，计划阶段是“定计划”。
在IPD流程的各阶段我们可以发现，在概念和计划阶段，也是在定义“做正确的事”，而在开发、试产和量产阶段，我们更多的是关注“正确的做事”。在概念阶段的CDCP评审，我们主要是对市场机会、客户需求、财务风险、收益等方面进行决策，新品决策委员会有权决定该项目是继续进行还是取消或变更项目目标。在计划阶段的PDCP评审，我们主要是对投入产出、产品规格的竞争优势、产品开发方案等方面进行决策，新品决策委员会再次决定该项目是继续进行还是取消或变更项目目标。这样，在概念和计划阶段，我们可以确保所做的项目是有市场需求、差异化优势、可量产的开发方案以及投资收益的，我们是在“做正确的事”。从而可以及早的发现风险，规避风险，避免大量的人力、物力和资金的投入浪费。而在开发阶段，我们更多的是关注如何根据IPD流程按进度进行产品开发，要求“正确的做事”。该阶段没有规定DCP评审活动，所以不必关注是否是“正确的事”，因为在前面的概念和计划阶段我们已经明确了。从以下IPD流程里程碑也可以看出：



从开发阶段到试产验证阶段的200套样机完成的过程中，除了三个技术评审外基本上是一路绿灯，没有任何DCP的评审，而ADCP是对产品是否上量的评审，产品开发工作进行到此基本已经结束。所以说，概念阶段和计划阶段的工作显得尤其重要，做好了，我们在开发阶段做的工作才有意义；如果我们判断失误，那么我们接下来的工作就是无用功。
由于市场机会稍纵即逝，产品开发均要求尽快上市，所以一个常见的错误是，一旦项目启动就直接进入开发阶段，没有很好的市场调研、客户分析及计划的制定。“凡事预则立，不预则废”，因此，在传统的产品开发流程中，经常会出现以下的问题：
l
客户需求把握不准，开发了没有市场的产品。在产品开发的初期如果没有对用户的需求进行分析，准确定位，盲目的“拍脑袋”启动项目，产品出来后不能为客户青睐，其结果肯定是被市场淘汰。
l
初始功能定义模糊，产品后期设计频繁更改，影响正常上市。产品的功能应该以市场为导向，以为用户创造价值为出发点，在设计之初就应该定义清楚，并且要形成基线。如果没有概念和计划阶段的工作，我们会发现，随着开发工作的深入，客户需求在不断的变化，导致产品开发后期设计规格不断更改。其实，变化的不是客户的需求，而是我们对客户需求的认识。
l
由于开发前期没有考虑采购、制造等策略，产品设计完成后难以确定供应商，或者需要等料，或者关键器件独家供货，产品成本难以降低，制造策略、工艺在前期没有研究清楚，导致在试产阶段出现工艺问题，影响进度。
这真是应了那句话：“我们总是有时间将产品改了又改，但没有时间将产品一次做好！”。谋定而后动，在IPD流程中，我们尤其要重视做事的策略，做好概念和计划阶段的工作。
在概念阶段，我们要做到：
l
业务层面：为开发后期的量产、产品的整个生命周期制定市场、采购、制造、售后等策略。
l
产品和技术层面：研究客户，分析市场需求，选择产品概念。
在计划阶段，我们要做到：
l
业务层面：根据概念阶段的策略制定计划，包括市场、采购、制造、售后计划等。
l
产品和技术层面：根据客户需求确定产品规格，确定产品系统实现的主要框架，从而确定开发资源需求、进度计划、投入产出等。
产品规划作为公司最重要的一个战略，它是多项目组合的规划，着眼于整体性、未来性、竞争性的考虑；概念和计划阶段的工作实际上是对单个项目的风险、收益权衡与规划。我们只有在产品开发过程前期把工作做实做透，搞清楚产品开发的5W2H，即：做什么，什么时候做，谁来做，在那里做，怎样做，成本是多少，输出是什么，要达到什么样的目的，这些都考虑、讨论清楚并且形成基线后，后面的工作才会进行得比较顺利，也能够最大程度的规避风险，节省资源，提高新品开发项目的成功率。