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这个礼拜以来，小编的朋友圈被一篇名为《五个中国90后，造了台机器，震惊了美国科技圈》。不知道大家有没有看过，在这里我给大家简单介绍一下。 其实是这样的，深圳一个团队在Kickstarter上面做了一个机械手的众筹。在众筹页面上是这样介绍的： 基于Arduino设计的并联机构机器人，具有02mm精度，能够将工业机器人带到千家万户。 他可以写帅气的中文 是不是觉得这样一个机械手吊炸天呢！但对于这种夸张的措辞，一致的好评，弥漫在大部分人脸上的骄傲，我很想对这个产品进行收入的剖析的，但因为没和团队有过深入的交流，况且自身对机器人了解不深，所以暂且不敢妄下定论（希望有发烧友可以给我供稿对这个市场和这个产品进行分析）。 这种高调，让我想谈一下也算同行的另一个低调的公司——发那科！ 这个机器人巨头，全球首家机器人出货超过20万台的公司，特斯拉，苹果，通用，空客等工业巨头都离不开的机器人生产厂家。2014年前三季度，发那科毛利率超过50%，营业利润率约40%。截至2014年底，发那科总资产约152亿美金，其中竟有80亿美金全部是现金！负债只有18亿美金，无有息负债。资产负债率11.8%。 曾经有人说过，如果少了发那科，全球将会有一半的工厂不能够运作。由于发那科坐立在富士山下，也有人打趣说过，如果富士山火山爆发，世界也将停止运作！ 究竟这家公司凭什么可以对全球影响那么大呢？ 发那科的成长 1956年，由东大机械工程出身的稻叶清右卫门在富士通负责机械控制器开发工作。在集团富爸爸支持下（发那科一九七二年正式自立门户独立），从美国麻省理工学院的报告取得灵感，连赔十年后，开发出明星商品：电气油压脉波马达（EH pulse motor）。 这个技术之于当时全球的制造业，就像汽车取代马车般，带来了破坏式创新。台中精机总经理黄明和解释，过去，机械控制时代全靠有经验的老师傅，用手工把一块金属原料，利用机器切、削、钻，减法制造，做出手机、汽车、飞机等产品组装所需，各种形状的零组件。一个零件，往往要靠人力加工一小时。 他的发明，让工具机因此可以自动化，效率至少提升十倍。连西门子，也要跟营收不到自己百分之一的发那科买专利。 但1973年，稻叶清右卫门却动念要放弃自己的「孩子」。当时，全球正发生第一次石油危机，客户因油电成本大涨而开始抱怨，虽然该技术还是日本第一，但是他却产生危机意识。稻叶善治告诉我们，父亲当时一方面派人强化现有技术，另外也派人暗中调查美国五家伺服马达新技术，开始准备第二套剧本。 稻叶清右卫门以四个月为限，拿两组技术做比较。一个晚上，他就做出决定：砍掉自己的发明，三天内就和美国盖弟斯（Gettys）签约合作，买下另一项技术并量产。 「发那科明星商品、电气油压脉波马达发明人……，怎么可能舍弃自己的不用，而向别人购买呢？」《黄色的机器人》一书中描述，这个决定，连美国盖弟斯负责人都惊讶。 稻叶善治回忆，「一夜间就完成技术上的大转换，最震惊的，就是同业。」 稻叶清右卫门不是没有挣扎，「我内心的工程师和经营者，两个角色之间的矛盾依旧，是我一生中最艰苦的日子。」毕竟，身为工程师，总会执着的想把手上的技术做到最好。但最终，他割舍自己在工具机历史上最大的荣耀，只为了根本还看不清楚的风险。 既创新又守旧！全球罕见二刀流组织新旧事业共生，研发哪怕输一分钟都不行 我们问：「如果继续维持原先的技术呢？」
稻叶善治说：「历史没有if（如果）这个字。」 发那科一直的主张是，相扑，就算战绩是十四胜一败，仍有机会取得总冠军；但经营事业，只能「十胜零败」。 不让自己有1％落后的可能，造就该公司第二次转型。 第一次转弯让发那科赢得了日本工具机八成的市场，第二次转折，根据东北大学经济系教授柴田友厚的定义：这奠定其世界第一的地位。 发那科做的事情，现在听来不难，就是把机械数值控制结合半导体中央处理器（CPU）。但，1979年，它推出成品时，只是一个位于东京郊区的工具机零件厂商，两年之后，当时是全球最大系统商的IBM，才开始把英特尔最新处理器放入个人电脑商业化量产。 这个跨界合作，让原本有如成年人身高般巨大的电脑才能操作的系统，现在最小只需要用到月历大小。 为了要持续领先，发那科冒的风险是，当年，英特尔才开始卖处理器三年，技术稳定度根本不够。此外，内部同时开发新旧产品线，光是资源的分配，就是很大的问题。 这是连微软与柯达都解不了的难题。全球手握最多现金的微软，一直没办法在手持装置称霸，因为，其资源都被营收比重佔六成的视窗和Office软体业务主导。 这牵涉到组织政治与人的恐惧问题，例如代表创新的手持装置系统团队成功了，可能就会取代后者市场，甚至代表，庞大的视窗软体团队，没有存在必要……。
发那科也因此被全球唯一研究发那科的创新管理学者柴田友厚定义为：「全世界极少数最有代表性的『二刀流组织』（The Ambidextrous Organization）之一。」即能让新旧团队同时在组织存在，一起并进。 这次，没有任何外力风险，但发那科仍坚持抛掉现有当红技术。 稻叶善治的故事说至此，我们开始想探讨创新与转型的两难。结果，他的答案真的很不「性感」。 我们问，为何执意转型？ 他说：「若是新的技术……，就是会把所有都投入下去。」 即便会面临组织冲突问题？他回答：「单纯，就很清楚明白。」 我们的假设两难，对发那科而言，似乎都不是问题。 它根本是个专心热中于活在技术领先目标的企业。 在发那科研发部入口外墙上，悬挂着一座比一般正常时钟快十倍速计时的特制时钟。目的是提醒大家，「不能比对手早一分钟缩短开发的时间……（意指研发速度很重要，只输一分钟都不行），就很难赢得胜利。」 强势管理处处可见，陪同我们来采访的台湾总经理萧文炼，是台湾发那科成立近三十年的老臣，但在我们赴日采访前，一句话都不敢多说。 发那科总部大楼被日本网友称为「不夜城」，业界说它是：「地狱的发那科。」 但，支撑其员工愿意跟随的诱因之一是，发那科是全日本「薪水最敢给」的公司。 据调查，2012年会计年度，发那科以十三位年薪破亿日圆的高阶主管数，居全日本上市公司之冠，这个数字比并列第二的日产、三菱加总还多。如此强势的领导，再加上先进者优势，让它能技术领先。此外，发那科处于，比较封闭的工具机产业，平均一台设备十年才换一次，不像手机在内的消费电子产品，一年内就有一次换机潮，「就求稳定的设备只要没太大问题，基本上不会变换，」台湾工具机公会总干事黄建中说。 甚至，它幸运的搭上了日本汽车为主的制造业起飞潮流，加上受惠于日圆兑美元历史低点、日本薪资水准较美国低等价格优势（编按：日本NC工具机是美国制机器的半价甚至三分之一），所以造就今日的地位。 发那科目前的市场地位 日本的首富是优衣库的老板柳井正，而发那科在机器人产业的创新力，却让其能和优衣库争日本股王。 除了人们手中把玩的iPhone，从天上飞的波音客机到地上开的丰田汽车，全世界要生产这些产品的设备，没有它生产的机器人，与装在自动化设备内的「心脏」，就不能运作。全球超过一半的电脑数值控制器（CNC，电脑数值控制运算，被广泛使用在工具机上。即用电脑运算控制，来控制机器运转与加工的方式）市佔率，让《彭博商业周刊》形容它是「富士山下的微软」。 台湾从鸿海集团和大立光都是其客户，没有它，就没有苹果供应链。 它有亮眼的获利表现。即便金融海啸也只让发那科低迷一年，但随即其营收就反弹76％，净利率26.9％。以近五年净利率比较，发那科也分别领先同业机器人大厂如瑞士ABB、德国库卡（KUKA）十六和二十个百分点。它以五千三百人的公司，却能创造约合新台币一兆一千亿元的市值，和鸿海集团不相上下。而其财务体质也远比台股模范生台积电佳。 它又极度低调，连年报都只有30页，其IR（投资人关係）因此被证券分析师评为「机械业最差」。所有人要瞭解这家公司，多数隻能靠已经八十九岁的创办人稻叶清右卫门，在二十三年前写的《黄色的机器人》一书。 根据高盛报告，发那科与其他三家全球机器人巨头（日本安川，德国库卡和瑞典abb）占据了国内超过50%的工业机器人市场（所有的高端部分）。国内企业全部市场占有率也不过12%。 为什么发那科出现在日本？ 日本在材料、元器件、机器人等领域基本都能独步全球，但单凭技术优势，就能领先全球吗？发那科就能连赢西门子和GE四十二年吗？我看未必。 《财富》（Fortune）杂誌统计，美国约62％企业寿命不超过五年，一般跨国公司平均寿命为十到十二年。依据台大工商管理系系主任朱文仪的研究，台湾中小企业平均寿命为七年。 高技术低姿态！遥遥超前台湾二十年为掌握趋势，社长竟亲临下下游客户听讲 我们的团队来到台中，拜访和发那科有两代交情的客户台中精机，试图再找出答案。 台中精机总工程师陈灿辉透露，稻叶父子档都是机械工学博士，在技术追求上很上进，「不只强在技术，服务也永远追求更高境界。」
从一九七五年奠定技术领先标准后的三十多年，发那科一直深耕服务。 东海大学工业工程与经营资讯系教授刘仁杰说，他去年十月到名古屋参加丰田生产本部长演讲时，就惊讶的看到稻叶善治率二十位部下坐在前两排，就为了掌握汽车生产未来最新趋势，「从控制器、工具机、汽车零件到整车，至少隔两层，可见服务有多彻底。」 双方在产业链上的距离之远，就像种麦子的农夫，跑去吴宝春冠军麵包发佈会，观察大家对麵包口味的趋势变化一样。 通常，日本技术领先的企业姿态会很高。刘仁杰举例，如自行车变速器龙头厂岛野（Shimano）的高姿态，就让台湾自行车产业链因此养出竞争对手速联（SRAM），但「发那科就是因为服务太好，让台湾一直没开发出控制器。」 现在，台湾的技术与发那科相比，「至少落后二十年。」 台大工商管理系教授郭瑞祥观察，把服务做到最彻底，对发那科这类维持创新的公司，别具意义。只要其客户对提升工厂效率与自动化的价值网没改变，随着不断投入研发，加上大量累积顾客经验，就能维持大者恆大。 形象冲突的机器人传奇企业简单信奉初心的力量，爆发力惊人 把一件事，磨到很亮，道理很简单，但，二十二年前，它的合资伙伴奇异煺出市场，因为这业务营收贡献不过只有个位数；对目前竞争对手西门子、三菱来说，自动化和机械部门也只分别佔其营收1○％和17％，自然不会优先投入资源。 发那科能胜过这群巨人，秘诀无他，只是专心的堆起竞争门槛，一直堆，一直堆……。 现在所有人看到的机器人浪潮，它在四十二年前就开始耕耘。
隐藏在云雾背后的黄色帝国，面貌原来不如我们想得矛盾。 它，就是像日本传统职人般，全心琢磨如何精进技术，自然就能做出取舍与创新。
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