欧洲教训为移动运营商敲响警钟

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欧洲教训为移动运营商敲响警钟 [复制链接]

 

IT时代周刊

　　优秀人才缺乏导致大起大落

　　移动运营商现在面临的压力是什么？答案是人才的缺乏！

　　面对日益增长的监管和竞争压力，移动电信运营商正处于进退两难的局面。在市场瞬息万变的时代，新的技术和创新思维对运营商的成功具有前所未有的重要意义。然而这些公司正因为员工满足不了业务需求而举步维艰。

　　难道就没有解决的办法吗？其实，只要对员工进行积极而有创意的管理，例如加强对员工流失、终止雇佣、岗位轮换、有针对性的招聘等方面展开工作，移动运营商就可以跨越这一困难，重新获得竞争优势。

　　人才缺乏

　　移动运营商在过去的12年经历了一个爆发性增长的“火山期”和一个低增长的“冰河期”。一起一落之间将年轻的员工锁定在一个“永久冻结带”中。现在移动运营商的技术水平和这一正处于变革的行业所需要的存在巨大差异。以欧洲市场为例，移动运营商因为人才的缺乏而带来的教训值得全球所有运营商警惕。

　　1993年至1999年这段时间是移动运营商快速增长的火山期。在这个时期，移动运营商的成功取决于与竞争对手比拼铺设网络和建立市场份额的速度。他们大量雇佣员工，对少数拥有移动通讯行业经验的人才的争夺尤为剧烈。欧洲一家普通运营商的年均雇佣率增长了70%。1998年，有些公司的员工人数甚至比上年翻了一番。

　　但这种增长势头从2000年开始就往下回落。自2000年以来，移动运营商已开始像其他更为成熟的公司一样将注意力集中到成本和流程上，竞争游戏发生了戏剧性的改变。运营商必须找到新的利用现有客户基础和基础设施的方式。运营商从只提供语音服务发展到供应更为复杂的产品，以及结合语音和其他服务。这一变革激发了对产品开发、市场营销、定价、客户服务、业务开发以及合作伙伴关系管理等方面的新的技术要求。

　　全球化和向3G技术的转移使拥有先进技术、职能技术、优秀管理能力和人才开发能力的雇员更加抢手。对运营商来说，盈利压力不断上升，而客户基础的自然增长已经降低至两位数甚至一位数的水平。从2000年到2005年之间，移动通信行业雇佣的劳动力总数平均每年以不到3%的比率增长。另外，虽然运营商对员工培训进行了投资，却只是杯水车薪，无法满足不断变化的需求。移动运营商得不到足够的新雇员，对劳动力开发也缺乏足够的投入，他们正面临一个能力缺口的问题。

　　陷入永久冻结带的年轻员工。和其他成熟行业如金融服务或汽车行业相比，欧洲移动运营商的员工较为年轻(平均年龄在30到35岁)。移动通信业在火山期间的扩张性招揽了大批年轻的刚刚被培训的人员，他们追求的是职能管理中的专业性职位，包括网络设计与设置、网络操作、营销、销售和客户服务。但是进入冰河期的低增长阶段后，这些职业机会直线下降，而跨职能的岗位轮换变少，劳动力陷入永久冻结带状态。而那些造成全行业范围的招聘冻结的因素使得局势更加恶化。

　　恶性循环

　　欧洲移动运营商的劳动力需要呼吸新鲜的气息，但现在还存在不恰当的雇佣情况。员工流失率和终止雇佣率，有针对性的雇佣一直走低。运营商们得不到足以维持一个健康、有竞争性的组织所必要的人才和技能。如果运营商不能积极消除其劳动力的技能水平和目前以及近期商业需求之间的差距，他们将面临陷入恶性循环的风险，这一差距将被继续拉大，员工的挫折感将愈加强烈，积极主动性不断下降，业绩表现更为糟糕。

　　恶性循环是这样造成的：运营商几乎没有任何招聘计划，没有几家公司积极管理员工流失率和终止率，导致移动通信行业缺乏职业发展机会。当公司试图将员工和业务需求为保持协调而重新调整时，产生了一些岗位上的变动，其中大部分是跨职能的岗位轮换，但是这些变动并没有带来任何成效。经理们试图抓住那些业绩优秀的人不放手，加深他们的职能专技却不给他们发展其他技能，以便参与岗位轮换的机会。逐渐地，业绩一流的人员产生挫折感，开始向公司外寻觅机会。大部分经理由于劳动力冻结的状况从外部雇佣人员，他们就将其他经理们愿意放手的人员安插在空缺上，而这些人往往水平不够。这一螺旋式以劣代优的趋势增加了管理人员对岗位轮换制度的不信任感，因为他们预料一个不太能干的人将代替原有离职的优秀员工。

　　如果一家公司缺乏开除不称职员工、雇佣新鲜血液，以及发展、轮换、提升明星人才的机制，那么这一恶性循环就会不断发生。明星人才渐渐离开需要他们的组织，而拙劣的人员留了下来。劳动力和业务需求之间的差距日益加深。业绩管理、奖励和人才开发工具被抛弃一旁。因为移动运营商的雇员一般比较年轻，与成熟的员工相比，他们对职业发展和奖励及激励制度的缺乏更为敏感。因此，他们的士气和积极性会受到很大的打击。

　　人力资本的力量

　　要在更加具有挑战的竞争环境中实现卓越的业绩，就必须有决心全力打破这一恶性循环。根据经验，我们识别了5个杠杆，来帮助移动运营商的高级经理和人力资源专业人士，将劳动力从永久冻结带中解放出来，并提升他们的业绩。

　　杠杆1：明确价值定位。很多雇员，尤其那些经历过火山期和冰河期的人，都认为公司冠冕堂皇的声明和现实存在着差距——特别是有关职业晋升机会。因此明确这一价值定位是重新激发员工对公司的忠诚并唤起员工的自豪感的重要步骤。运营商应该确保最高管理层能够就公司战略和文化达成共识。确保员工拥有实现个人目标以及为公司目标的实现作贡献的途径和积极性。那些能够有效地使用这一杠杆的移动运营商就能挽留住顶尖人才，并在竞争中保持不败之地。

　　杠杆2：识别核心的行为能力。 以成功开发人力资本而著称的公司知道他们不能仅仅依靠职能和技术的核心能力管理人才储备——这些能力将随着市场变化和技术的变革而日新月异。他们明白要清晰界定员工核心的行为能力(例如，团队和领导力、人员开发、注重结果、坚持学习)。这些行为能力必须和公司的远景、目标保持一致，并且要让全公司上下都知道和理解。这些核心行为能力也必须纳入到他们的人员开发流程中。 如果清晰界定核心的行为能力，经理们就可以在招聘和评估雇员业绩时运用统一的标准，并有助于实现有效的跨职能的岗位轮换制。

　　杠杆3：积极管理员工离岗、岗位轮换和有针对性的招聘工作。对员工流失和终止雇佣、岗位轮换进行管理以及进行有针对性的招聘，都可以让一个组织富有生命力并保持劳动力和业务需求的协调。最佳典范的移动运营商积极主动地管理这些流程，加快人力资源的增长并提供新的技术。一般他们每年要实现10%到15%的员工离岗率，20%到30%的岗位轮换，并通过严格的招聘流程以寻找替代离职人员的新雇员。最优秀的运营商能够评估员工在行为、职能和技术方面的核心能力，包括员工实际表现的能力以及公司真正需要的能力。他们力图让整个组织不断吸入氧气。

　　杠杆4：投资于公司的劳动力。领先的移动运营商通过培训计划、指导和国际性的岗位轮换等方式积极投资于人才的储备——以便挽留并发展经理人员和其他必要的专业人士。他们认真地评估从这些投资中所取得的回报，积极参与“优化培训”的计划(例如，根据培训的内容以及参与的员工数量来选择传统的教学方法或是网络学习)，以便识别公司的实际需求以及选择相应的最佳解决方案。通过投资于劳动力，这些公司显示他们珍视自己的员工。其次，通过提供发展机会，他们不仅建立起员工的核心能力，而且吸引、加强并保留了不可或缺的宝贵人才。

　　杠杆5：设计促进绩效的激励机制。重新设计激励手段并同时引进非财务性质的回报可以大幅提高员工的业绩。移动运营商应该明确地将财务激励手段(例如奖金)与精心选择的绩效目标挂钩。要避免使用那些财务衡量指标，例如税前及利息开支前利润(EBIT)或除利息、税收、折旧和摊销前经营利润，因为这些指标在资产密集环境下可能造成很大的误导。他们也应该使用非财务性质的回报(例如公布“年度创新奖”)，特别要和财务回报联合使用来鼓舞士气和投入。我们发现领先的运营商会经常并成功地运用这两种激励手段来推动员工的热情、执行力以及奉献精神。

　　移动运营商通过使用这些强大的杠杆可以实现量变性的进步——尤其在综合运用这些手段并与公司的目标和文化保持协调的情况下。正是这一管理劳动力的方式，使拥有巨大竞争优势的运营商区别于普通的运营商。