职能部门和PDT的关系

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职能部门和PDT的关系 [复制链接]

职能部门主要指某公司目前传统的组织部门如技术质管部、设计质量部、人力资源、财务等部门，PDT是在推行新的产品开发流程IPD之后成立的跨部门运作团队。在推行IPD之后，职能部门的重新定位、职能部门与PDT之间的沟通协作就变得和以前有所不同了。
职能部门作为公司运营中不可缺少的一环，承担着特殊的职责：如产品质量的把关、人力资源的招聘、财务预算、支出的审计等，所有这些工作保证了公司的有序运作和发展。PDT成立后，在对产品开发负责的同时要占用一定的人力、资金、信息等资源，也必须接受相关部门的监督管控。但是，作为职能部门，不应把自己定位在控制者的角色，总是“卡”、“拖”、“管”，而应该适时转变成服务者的角色，注重给PDT提供发展的空间、工作上的便利，帮助PDT提高绩效。同时,职能部门也要把自己更多的放在资源的提供者的角色上。例如：在PDT成立时,是需要补充必要的人力资源的,此时,人力资源部就应该积极和PDT配合,进行人员的招募、选拔和培养，保证PDT能够有充分必要的人力去做事情，而不应该以公司人力资源制度的限制或者人力预算的超支等理由不予理睬PDT的人力方面的要求。在财务预算上，PDT做为一个新的团队，本身承担着较大的责任，但是，作为一个新的组织，团队成员的项目管理、IPD等知识的培训、团队建设的开展，均需要一定的经费开支，财务部门就应该给予充分的理解与支持，保证PDT各项工作的顺利进行。
PDT作为产品线的开发团队，要树立当家作主的自主意识，勇于承担责任，对于开发过程中出现的问题，不回避，不推脱，不怪罪，也不要依赖职能中心。例如在测试中出现了问题，应该主动和技术质管部的工程师一起分析问题存在的原因，不要一味认为是技术质管部的标准太苛刻，故意刁难，或者认为不是开发的问题，要么是制造工艺存在问题、又或者是采购的器件不合品质要求等等。PDT作为一个团队，应该勇于对产品的生老病死负责，要树立这样一个观念：只要是产品出现了问题，就一定是我们的问题。对于在职能中心的权利行使范围内的事情，要给予充分理解、积极配合，并要进行良好的沟通，使大家从对立面转向协作。
从传统的角度看，职能中心和业务部门一般都有一种天然的对立关系。职能中心通过赋予的权利对业务部门进行考核、制约和问责，业务部门对职能中心总是抱有“对业务、技术不了解，故意刁难、阻扰我们做事情”的态度。其实，只要两者以公司的整体利益为出发点，多站在对方的角度来考虑问题，寻求共同点，多沟通，多互动，完全可以形成“双赢”的局面，从而有力的促进了公司的发展。PDT做为一个新生事物，职能部门要有一个开放、理解的心态，去帮助PDT慢慢成长，初期，是老师、教练、同学的角色；在PDT逐渐成熟后，可以作为裁判员的身份来进行考核，保证PDT真正负担起职责。
产品管理水平的提升，需要PDT加强内功的修炼，同时，各职能部门也要改变一些工作方法，以更加适应、支撑、促进PDT的发展。职能部门要成为老师，不能一味的写程序文件和管理规定，而应该多写操作指导书、模板和样例，给PDT提供榜样、典型，创建一个好的环境、氛围，以利于PDT的工作。就象治水一样，大禹的的父亲鲧是用土去“堵”、去填大水，消耗了大量的人力、物力、财力，却没有把水治服，反而是越堵越不行，洪水肆意横流。而大禹用“疏”的方法挖渠把水进行疏导，化洪流为细流而治服了洪水，赢得了百姓的称颂。面队同样的问题，一个“堵”，一个“疏”，结果大相径庭。“大禹治水”的故事人人了解，但是，要很好的运用到我们的工作中去，是需要各职能部门细细思量的。