从责、权、利统一到团队合作

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从责、权、利统一到团队合作 [复制链接]

责、权、利统一的思想在人类历史长河中一直存在。在中国古代的传统文化中，就有责、权、利的思想体现，《岳阳楼记》中的“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”道出了一个封建士大夫立志要为天下苍生谋福解忧的抱负。在十年浩劫中，由于时代的原因，很多人失去了承担责任的勇气，人人自畏，不敢发表内心的真实观点，勇于承担责任的传统文化在逐渐泯灭。改革开放以来，市场经济日渐成熟，开始更多的强调人的作用，以人为本的思想渐渐为人们所接受，人性中的责任意识也渐渐苏醒。台湾享誉30年以道德教育为本的忠信高级工商学校校长高震东说过一句话： “天下兴亡，匹夫有责”要改成“天下兴亡，我的责任”，因为“匹夫有责”等于大家无责。责任的主体要具体到人，才会有人去真正的承担责任。抗美援朝时候，美国总统杜鲁门，他的桌子上摆了一个牌子，book of stop here，翻译成中文就是“问题到此为止”，就是你只要找到我，我就不能再推了，解决这个问题是我的责任。
从人性的角度来看，在心理学家马斯洛的关于人的五层需求理论中，最高的需求是自我实现，其含义为我想成为一个成功、完整和高度发展的人，也就是承担责任。不论中、西方人，从心理层次上分析，人是愿意承担责任的。在XY理论中，X理论认为人没有责任感的，Y理论认为人是愿意承担责任的。这两个理论各有自己适用的场合，但是，Y理论在生活现实中的案例越来越多，特别是物质水平提高之后，Y理论的证据也是越来越多。从经济学的角度来看，计划经济是统一的规划，压抑了人的主观能动性，抑制了人能力的提高，不利于人天性中承担责任的潜力的发挥。市场经济给人以主动性、鼓励人性中责任感的苏醒。
人性中承担责任的潜力的存在，从根本上构建了授权等目标管理思想的基础。有这样的“天道”，才有老子的“无为而治”。但是，真正实现目标管理，建立一个可操作的管理体系，还需要从机制上构建责权利对等的管理框架。这需要从以下几个方面来考虑：
1、构建职责分明的组织框架
构建职责分明的组织框架，是一切管理的起始和基础。组织框架的设置要体现目标管理、充分授权的思想。通过KPI体系，把组织目标分解到各个业务单元，通过目标的跟踪管理，层层落实责任。在定义组织框架的过程中，人力资源体系要发挥非常重要的作用，有了人力资源体系的保障，组织框架才能明晰、基层人员才有能力承担责任。
组织中职责不清，部门间难以配合，流程是跑不动的。在优化流程和提高效率时，部门间的合作，实际上是责权利的再分配。这时，有责任感的部门和员工，是流程优化的中坚力量，只有这些人，才能在职责定义不清晰的灰色地带愿意多承担责任和任务，才能使流程优化得到实现。
作为管理者，最大的悲哀是：分不清组织中各业务单元的职责，无法构建责权利对等的组织框架，而由于分不清责权利，只好采用“一刀切”这种封闭的、收敛的、控制的管理模式，而不是开放的、开拓的、授权的管理模式。由于责任不清，授权不当，导致“一抓就死、一放就乱”。采取这种消极的管理模式，导致“会哭的孩子有奶吃”、先进的人积极性受挫折。
如何建立责权利清晰、一致、合理的组织框架？应该从市场经济的原则出发，根据企业为客户服务的最终目标，先明确出几个企业最重要的核心流程，再分别理顺每个流程，明确流程中各部门和业务单元的责任、权利、工作输出和考核目标。在这里，特别强调以为客户服务作为出发点，这样才能保障企业的长久生命力。
2、从流程的角度（而不是从职能分工的角度）构建企业管理框架
流程的本质是向客户的交付，流程的输出是最终的结果和目标。流程中的角色对目标负责，流程管理倡导的就是目标管理。比如，IPD是对产品的成功负责，是目标导向的流程。所以在流程中，特别强调不同分工的责任部门，为了实现流程的目标，要通力合作。
赢得国际声望的领导才能与权威导师、著名作家史蒂芬.柯维，在他的名著《高效能人士的七个习惯》中指出：个人的成长分为依赖期、独立期、互赖期三个阶段：在“依赖期”阶段，围绕着“你”的概念，你要照顾我；你为我的失败得失负责，事情若有差错，我便怪罪于你，依赖期的典型例子就是儿童时期的个体；在独立期阶段：着眼于我的观念，我可以自立，我为自己负责，独立期的典型例子就是青少年时期的个体；而互赖期则从“我们”的观念出发，我们可以自主，合作，统合综效，共创伟大前程。我们都存在于不同的团体中，一定与团体存在着这样或那样的互赖关系，但互赖的前提首先要成为一个独立的人。所谓独立，就是要承担自己的职责，完成自己的任务，作事积极主动，不要说我办不到，先从自己做起，不怕犯错只怕不改错，作出承诺并信守诺言。一个独立的人，才能够与人分享内心真正的感受，做有意义的交流，也能共享别人的心得。只有独立的人才能达到互赖的境界。
所以，我们认为，责任感的第一个层次是对自己的负责，第二个层次是对团队和其它人的负责。先做到独立，才能做到互赖。实际中，我们看到在工作中出现配合问题时，在互相配合的部门之间，往往互相推卸责任。部门间要互相配合良好，首先要求每个部门做好自己部门职责范围的事情。而实际中，我们有些部门往往是不操自己部门的心，而是操其他部门的心，担心其他部门这个有困难、那个有问题，事后埋怨这个、抱怨那个。我们都没有看到自己部门应该承担的责任，自己是否做到了最好。只有每个部门都做好自己的事情，部门间的配合才能良好。
独立后，才是互赖。在IPD框架下，PDT团队由来自不同功能部门的代表组成，工作流程由过去的串行工作向并行工作转变，这时每个功能代表的职责必须由过去的仅仅站在本部门的定位，向PDT内的功能专家、PDT与功能部门沟通桥梁的定位转变。职责变了，考核指标也相应转变，这时功能代表应以PDT团队的成功做为奋斗目标，PDT团队任务完成了，各功能部门的职责也就得到了实现，这是互赖的关系。所以在PDT团队中，每个成员都应抱着开放的心态，双赢的思维，在日常工作遇到问题时多想如何找到更好的解决方法，就能积极主动面对困难，团结协作，发挥每个人最大的效力，促进产品快速上市，使企业获得最大利润。
3、考核和激励
某组织曾经做过一次调查，将企业中的管理难题作了一个排序，结论是：考核和分配是企业管理中的头号难题。关于考核和激励，作为管理者，我们应有的是什么态度？考核和激励的方法是对组织管理水平的一个很大挑战，作为管理部门，要有能力和责任把责权利划分清晰，同时要能够识别不同部门、不同个人的实际工作表现，把利益的分配、承担的责任、完成的工作这三者一一对应起来。
实际中，由于某些原因，往往是承担责任的基层部门得不到应有的权利，在分配上也得不到倾斜，而某些机关、二线部门旱涝保收，这样的机制、分配体系，当然是无法激励员工绩效水平的发挥。
我们应该从市场经济的原则出发，根据企业为客户服务的最终目标，根据各部门和业务单元的责任、权利、工作输出和考核目标等绩效评价框架，收集各部门实际的工作表现数据，进行利益的分配。在这里，特别强调以为客户服务作为出发点，这样才能保障企业的长久生命力。


除了在机制上保证责权利的和谐统一之外，还应该在文化上倡导承担责任的文化。尤其在新的经济社会环境中，要把个人责任感的建立和创建学习型组织的工作有机结合在一起。
21世纪企业要继续成功的关键，已与19世纪和20世纪有了很大的不同。在过去，低廉的天然资源是一个国家经济发展的关键，由于这些资源是不可再生的，所以发展也是难以持续的。进入知识经济时代，信息、知识等资源成为新经济的核心动力，而这些资源的特征和以前的天然资源不同，具有可分享、可多次使用、可通过耦合创新来增值等特征。在知识经济时代，学习能力、知识管理等成为竞争的关键因素，“比你的竞争者学得快的能力也许是唯一能保持的企业竞争优势。”所谓“学习型”企业，就是以共同愿景为基础，以团队学习为特征，对顾客负责的扁平化的横向网络系统。它强调“学习+激励”，不但使人勤奋工作，而且尤为注意使人“更聪明地工作”。学习型组织的使命，就是要把员工的学习、工作与知识需要进行有效的整合，使企业建立在可持续发展的基础上。
学习型企业与传统企业相比，发生了某些转变：企业组织决策不再集中在最高层，而向最遥远的基层移动，权力由集中转变成分散；企业员工不再只把工作作为达到生存目标的手段，而是追求“精神面”的工作观，即由追求外在价值转变成追求内在价值；企业的员工不再是抱着“遵从”的态度去完成指定任务，而是抱着“奉献”的精神去创造新的价值，即由“打工仔”转变成企业的共同创造者。由此可见，创建学习型企业，是符合目标管理、人的需求层次等理论原则的，能够发挥员工的主动性，将责权利统一落实到企业的各个业务单元和员工，从文化层面造就人人爱学习、主动承担责任、互相分享配合的团队氛围。
现代中国企业要从制造文化转向创新文化，从工厂文化转到现代企业文化。管理者要相信员工愿意承担责任，倡导宽松、和谐的人性化管理。有责任的人构成的团队是更善于合作的。责、权、利应该是和谐统一，有机地结合在一起，就象三角形的三边。如果团队中每个人都能明确并且做到责、权、利的有机统一，那么整个团队将会是无往而不胜。