上市不重要；商业模式重要

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上市不重要；商业模式重要 [复制链接]

上市不重要；商业模式重要

     商业模式是影响一个企业发展、融资、上市非常重要的因素。不同商业模式的企业应选择不同的上市地。反之，欲在不同地方或者同一地方不同市场上市的企业应根据自己的融资需求预先设计自己独特的商业模式。

    全球第一门户网站—“雅虎”不开工厂，不设车间，不造（有形）产品，没有自己的原创内容，从一个单纯的搜索引擎发展成为互联网的顶级传播平台，提供覆盖全 球的各类媒体产品和服务。“雅虎”创造的这种全新的商业模式引发了1999年的全球网络热潮，并引起人们对商业模式本身的热切关注。

     对所有的企业来说，“财务数字”（利润）胜于一切。能否获得尽可能高的“数字”，商业模式往往起着决定性的作用。因此，从这个意义上说，商业模式胜于一切。

 

商业模式一

    国内一家基因工程制药的龙头企业，并不像人们想象中的那样从事原创性专利药物的研发和生产，而是向别人购买药证自己生产，而且它购买的是仿制性、非专利药证。他深知全球的医药企业—又特别是中国的医药企业要走R & D（研发）道路，梦想 靠自己研究出新的专利药，从而一本万利、股价一飞冲天,几率非常小。因此，他便 购买了一种技术很好、可以很大程度降低成本的非专利药证，以期通过自己先进的技 术、良好的工艺、科学的管理来降低成本，抢占市场份额。

    这类企业原计划上国内的创业板，原因之一是有关部门为了在创业板上树立类似于微软在NASDAQ上的大盘绩优蓝筹股的形象而需要这样的一些企业。但显然,这类企业的规模、商业模式更适合上主板（无论境内还是境外）。

 

商业模式二

    在国内软件行业中，“用友”于“金蝶”好比全球快餐业中的“可口可乐”与 “百事可乐”、“麦当劳”与“肯德基”。但“用友”和“金蝶”各自上市后的商业 模式却是大相径庭。

    2001年上市以后，“用友”开始享受频繁并购的“快感”：控股68%财务软件供应商 “通宝软件”；与全球第五大ERP软件公司IFS建立合资公司；购买台湾“中瑞制造” 软件技术。这些并购使“用友”走上了一条通过并购实现快速扩张、从单纯财务软件商向管理软件商转型、从国内财务软件龙头老大向世界级管理软件商跃升的道路。

    而“金蝶”上市之后走的仍然是主要靠自己研发、滚动式、积累式发展的道路。 通过并购（如收购“开思”）扩大规模、高速发展并不是其商业模式和发展战略的主线。香港创业板的再融资没有任何时间限制，但市场的低迷使“金蝶”的再融资并不 具有现实可行性。而融资安排反过来又影响到“金蝶”的商业模式和发展战略。

    其实“用友”和“金蝶”的商业模式都适合上主板。“用友”以每股36.68元的高价在A股上市，筹集了巨额资金，为并购、扩张提供了更多的“子弹”。而“金蝶”为了全流通在香港创业板上市，发行价、筹资额较低。

 

商业模式三

   深圳一家做PCB（印刷电路板）生产的小企业，每个月生产2000多种电路板，而欧洲同类企业每个月最多不过生产500—600种；这家企业净资产5000多万元，每年的净利润却有2000多万元，净资产收益率达40%。

    良好的业绩主要来源于它在细分市场中独特的产品定位和商业模式。它并不像一般PCB生产企业那样大批量生产成熟产品需要的电路板，而是为一些大的通讯企业研发阶段所需要的小批量PCB做配套服务。由于做得早，其人力、生产、工程等各种生产要素、内部组织架构、外部市场营销等环节都非常适应这种小批量生产交货期短、质量 稳定性好的要求，因此它可以在局部采取批量化生产的方式，从而降低生产成本。其竞争对手由于做得晚、各种要素对小批量生产的适应性不强，因此难以与其抗衡。

 

商业模式四

    香港上市公司“新奥燃气”原本定位于县城级家用燃气设备提供商，后改为既提 供设备也提供燃气的能源网络运营商。它发现县城以下城镇与大中城市不一样，这里没有煤气公司，但又存在类似需要的商机。“新奥燃气”抓住了这个机会，从一个 1000多万元的小企业发展到市值10亿的大公司，其中香港创业板（现转入联交所主 板）的融资安排起到了决定性作用：再融资没有任何时间限制使得“新奥燃气”在高 速成长中得到了足够的资金支持。

    模式三和模式四中的两类企业都是规模小、但商业模式独特的企业，非常适合在创业板上市。“新奥燃气”由小做大提供了源源不断的资金支持，而那家小批量PCB生产企业则早已成为众多香港创业板上市保荐人争相服务的优良对象。

 

商业模式五

    开国内民营担保之先河的深圳中科智担保公司充分认识到国内广大中小民营企业融资难的现状，以及中国金融市场和科技市场之间除风险投资之外还存在着信用担保 的桥梁性缺失。“中科智”发现了其中的广阔商机，并将自己定位于为广大融资难的 中小民营企业进行融资担保的专业担保机构。近2年来，其担保业务无一例失败，全部 按期还贷，经营业绩突飞猛进。

    “中科智”担保的商业模式是以美国Fannie Mae（房利美）为典范。换言之，“中科 智”在NASDAQ上市比在香港联交所上市有着更大的市场认同度和预期可能更高的发行市盈率。

企业如何构建自己的商业模式

     市场竞争随着市场的成熟、发育，越来越激烈。几乎每一个产业领域都有许许多多的企业在共同分食着市场份额。于是，企业就开始追求差异化。差异化表现在很多方面，而差异化的核心就是构建不同的商业模式。   

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不同规模的企业，不同状态的企业，不同行业的企业，不同类型的企业有着不一样的商业模式，但又遵守着许多共同的商业规律。因而，商业模式也永远是共性中有个性，个性又符合于共性的。 按企业的状态来看，有创业型企业，有成长型企业，有成熟型企业，有扩张型企业。创业型企业最重要的是在创业前一定先设计好商业模式。这是中国创业者们最容易忽略的一关。由于创业冲动，许多创业者只考虑投资创业的两大要素：钱和事。要么是拿钱找事，要么是拿事找钱。至于有了钱又有了事怎么能够成功地赚来更多的钱，往往讨论不够，分析不够。经常导致血本无归。即使很多后来成功的企业，也是在稀里糊涂成功以后，才来认真琢磨商业模式的。 企业创业者必须从以下几个方面去分析商业模式，并不是简单地做可行性分析报告。 首先看要投资或创业的企业是制造业、流通业，还是服务业。如制造业的基本商业模式是“供应——生产——销售”，服务业的基本模式是“采购——销售”。 其次要研究市场：即你生产、服务的产品市场有多大，在哪里，你的市场是为哪个层面的客户提供服务。即产品定位。 第三要研究竞争对手：即在你的地区、你的市场、你的产品（服务）、你的客户群体内，有哪些竞争对手，这些竞争对手有什么优势，有什么劣势。 第四才是根据外在分析，设计创业的商业模式。 创业并不都是由小到大。有的是小打小闹开始，有的却是高举高打。小的，可以小到不用投资；大的可以几十亿、百亿、千亿。国内著名的白酒品牌“金六福”的商业模式就非常独特。新华联集团在投资白酒业的时候，中国白酒市场已经非常成熟，群雄纷争，分食着中国全国性和地方的白酒市场。一些著名品牌长盛不衰，假冒伪劣也打不倒。新创品牌此起彼伏。如果用传统商业模式，投资建窖地，做配方、发酵、酿酒、出售、占领市场、打出品牌，会有很大的风险，投资量大、投资周期长、又不擅白酒的生产、经营、管理。于是，他们采用“借鸡生蛋”的商业模式，踩着巨人的肩膀，与中国白酒第一品牌五粮液合作。自创品牌又不生产一瓶酒，连一个酒盖都不生产，并在营销上下功夫，建立了庞大的销售体系，获得巨大成功。固定资产连一家小酒厂的规模都没有，却拥有年20亿的销售额。 金六福的商业模式的精妙处在于：将五粮液成功的一切“据为己有”；不做大量固定生产投资，可根据自己的资金实力由小而大的去从事经营，量力而行，避免了投资风险；金六福品牌的无形资产属于金六福公司，即使与五粮液合作发生了分歧，金六福自己的品牌也已经可以自立门户了。同时，金六福与五粮液之间虽为不同的体制，不同的投资主体，相互之间还没有股权关系，仅仅是OEM关系，但金六福并没有冲击五粮液的主打品牌市场，使五粮液反而在不用发生营销成本的基础上增大了销售量；五粮液的品牌也被金六福每年仅数千万的广告投入在宣传。 处于培育期或成长期的企业一般来说已经初步形成了自己的商业模式。这个期间是一个企业最为关键的时候。许多企业由于找不到突破口，长期徘徊在一定的销售规模，甚至出现亏损、创业失败。这期间的企业最重要的就是要找创新的商业模式作为突破口。首先是看自己的企业，这阶段的产品或服务是区域性的还是全国性的。如果是区域性的，你必须研究同一区域与你同一规模的企业，看这些企业的商业模式与本企业商业模式的异同。吸取别人的优点，找到别人的缺点，创造性地改造你的商业模式。或许，你就可以获得成功。

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万通集团曾经有一个经典案例。1996年，历经两年半建设的北京万通新世界广场闪亮登场，获得史无前例的高价销售业绩。而与该物业仅一路之隔、位于阜城外大街北边的四川大厦，由于体制的问题盖了十三年还没有竣工。两种体制、两个商业结果，一时传为佳话。但是，万通广场地下一层至五层的商场经营却是另一番景象。虽然万通引入了美国人参与经营、虽然也从西单商场、友谊商场高薪聘请零售经营人才，但对于从未从事过商业零售的万通来讲，仍然显露出败象，连续亏损。相反，四川大厦内的华联商场却后来居上，经营红火。当时想了很多办法也没能改观。直到1999年开业两年多以后，万通在商业模式上做了一个大胆创新才一改颓势，一举成功。万通的方法是放弃自己并不擅长的自营模式，将所有经营面积化整为零，全部出租给小商贩，使万通广场变成小商品批发市场，让那些平时只能利用大街小巷的三角地带被挤压在很小范围内经营的小商小贩一下子涌进繁华、高档的大商场摆摊，如登大雅之堂。小商贩几乎是抱着大把大把的现钞涌了进来。万通广场一夜之间扭亏为盈，还省去了经营管理的程序。 万通在商业模式上的变化至少给我们以下启示： 做房地产万通是内行，可说比国有体制的四川大厦成功。做商业，万通是外行，没有较为长期的学习、实践，仍然比不上国有体制的华联。 外行与内行在一个区域内发生同质化竞争的时候，万通没有选择恶性竞争的方式，打价格战，诋毁竞争对手，而是选择错位经营，和平共处。 万通此举还开始了从多元化投资经营向专业化调整的第一步，放弃投资经营零售业。 选择调整并没有采用“壮士断臂”的方式，低价割肉，而是通过商业模式的创新，既退出了零售业，又转亏为盈。 处于成熟型的企业选用什么样的商业模式尤为重要。 成熟型企业走过了创业的艰难，经历了成长期的苦恼，步入平稳发展的成熟期。这一时期的企业能否成为全国性、跨国企业，这个阶段便是分水岭。 这类企业的商业模式比较成熟，也比较成型。但这类企业也容易现两类错误。一类错误是固守商业模式，把历史的成功作为必然，无论环境有多大变化，无论竞争对手是否已经步步紧逼，自己仍然一成不变，墨守成规，机械地沿用原有商业模式。最后衰退甚至破产，退出商业舞台；另一类是盲目认为自己的成功，不在原有基础上挖掘熟悉的市场空间、产业空间、价值空间，而展开多元化投资、多元化经营，导致驾驭不了新的商业模式而走向失败。 这些错误是中国企业最为普通的错误。这类企业如何避免这些错误的发生，我认为有几个工作要做。 利用领先优势，寻找可能会给自己构成威胁的企业，进行并购，整合来消除竞争对手的威胁。 创新商业模式，提升核心竞争能力。 商业模式永远没有一成不变的，创新是无限的。OEM模式是大型企业利用商业模式的创新来扩大规模同时又降低投资风险的典范。麦当劳、肯德基以及国内许多企业都采用了这种方式。但是OEM的管理又不能一劳永逸。

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一家连锁企业发展到几十家店的时候，由于投资管理的规模增大、范围更广、管理半径延长，企业的管理精髓很难从企业本部不走样地传递到每个店的末梢。这种信息在传递中的衰减很容易导致企业业绩的下降。于是，诞生了各种形式的加盟店。企业的发展不再依靠直接投资进行扩张，而是用牺牲投资收益作为成本，通过标准化管理，出售企业的无形资产来获得收益，虽然这种收益的单位收入减少，但是由于规模扩大，获得了更大的规模效益，因而既扩大了企业的影响力，扩大了市场份额，又降低了投资风险。对于上市公司，更有利于获得股票的市场增值。 但是，加盟的快捷增长往往又是一柄双刃剑。加盟商与主体在企业之间大多数没有资本之间的关系，是两个不同的法人主体，在分享一个产品、一个品牌、一种商业模式下的市场收益，因而双方既相联合又相制约。因而主体企业必须深刻地理解和认识这样的关系。在无限扩张、不断获得收益、严格约束、规范加盟商的同时，也不能高枕无忧，应当随时保持主体企业的活力，不断推陈出新，在产品的品种、品质、花色、服务方式、广告宣传、打击假冒伪劣等方面，坚持不懈，让加盟商感到背后永远有着坚强的后盾。 中国的大型连锁企业已经不少，但是高水平经营管理者确实不多，上述问题不能不说是制约中国连锁企业发展为国际企业的核心问题。 最后一类企业是扩张型企业商业模式的构建。 扩张型企业由于商业模式选择上的失误导致企业从此衰落甚至走上不归路的中国外国都比比皆是。特别是近几年来，一些企业历经10多年的艰辛创业，步入成熟期，有了自己的品牌，成型的生产、销售模式、稳定的收益，但其收益大量来自于直接投资与直接经营的收益。于是，诞生了一股依靠资本运营来实施所谓“低成本”扩张战略，即大举进入资本市场，放弃或是轻视帮助其成功的经营方式，全面开展资本运营。结果，盲目追求高速成长，缺乏对资本运营的把握能力，放大了资本运营在企业扩张中的作用，低估了资本运营的风险。最后，不但资本运营没有成功，反而把多年创造的产业基础全部摧毁，陷入困境，反受资本市场所害。 扩张型企业在扩张时常用的商业模式有以下几种： 第一，展开多元化投资。这是近年来争论不休的一股话题。由于以德隆为代表从事多元化投资的企业纷纷落马。整个社会舆论几乎一边倒地认为必须走专业化之路，多元化不适合中国企业。 我认为，专业化值得推崇，但多元化本身并不是陷阱。多元化能否成功取决于企业的驾驽能力，并不在于多元化本身。国内也有许多成功的从事多元化投资的企业。我提出多元化投资，专业化管理，量力而行。管理水平达不到时，不宜做多元化投资。 第二，战略投资。国内的扩张型企业除德隆外至今也没有机构将自己定位于战略投资人的。最大的电器制造商海尔是一个行业投资者、经营者，但不是电器行业的战略投资者。建议大型扩张型企业用战略投资来作为扩张的商业模式。但战略投资者的投资经营水平非常高，其基本模式是战略并购、产业整合、战略管理。目前国内扩张型企业有此设想和能力者寥寥无几。 第三，并购扩张。利用并购来扩张，是扩张型企业最常用的商业模式之一。但中国扩张型企业并购意识很弱，并购目的不强，并购的整合能力就更弱。 第四，以价值链为核心进行上下延伸。这是近几年来由洋咨询带进来的扩张模式。以价值链为核心进行投资整合一般有三种方法。 第一种是沿着企业原有产品向横向相关价值产品扩张。如娃哈哈，从矿泉水延伸到非常可乐。 第二种是沿着企业原有产品向产品上下游进行纵向相关价值产品的扩张。如湘火炬，从卖汽车火花塞到汽车变速箱，再到整合重型汽车产业价值链。 第三种是沿着企业原有产品向横向相关价值产品和上下游纵向价值链同时扩张。如第一汽车，从早期的货车沿着货车上下游延伸的同时，又横向扩张进入轻型车、轿车及汽车服务，汽车金融服务。 总之，在选择设计商业模式上，中小企业比较注重战术上的商业模式，如营销策略、产品创新、技术创新、管理创新、价格策略、联盟策略等，大型企业则多着眼于战略上的商业模式选择，但像微软、沃尔玛这样的既在战术上非常成功，又在战略上非常成功的企业几乎就是难以挑剔的伟大企业，但这毕竟是凤毛麟角。

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商业模式决定企业成败 涉猎商海十多年，基于从事资本运营的职业特征，可谓阅企无数，阅企业家无数。成功、失败，浮云望眼，感慨万千。归结起来，发现成也模式，败也模式的企业家太多，也越发觉得商业模式之于企业，犹如人之于血，树之于水，世界之于太阳。 商业模式说起来很简单，其实就是企业生产及销售产品获得收入的方法。农耕时代，货币媒介尚未出现，以物易物是最早的商业模式。人类社会分工的出现、生产力的进步可以说正是由新的商业模式所推动，在哲学中，商业模式也算是生产力的一部分。 企业的生存，有着一些必然的要素：资本、人力、产品、市场、商业模式、技术、贸易等，但决定企业成败的因素中，当首推商业模式。创办一家企业，要在竞争中立于不败之地，商业模式起着决定性作用。 商业模式的成功，造就了许多伟大的企业。上世纪最为经典的商业模式，应首推沃尔玛与微软，这两个企业所创造的商业模式成就了两个伟大的企业，把人类在创造商业模式方面的智慧发挥到极至。同时，又让商业社会对人类自身所创造的东西感到恐慌，感到无奈。 商务 宝典 出行礼仪全攻略 网络营销全攻略 只把春来商机报 不同年龄不同理财经 回货才是硬道理 “的哥”生意经 商务英语汇总篇 土掉渣：谁在赚钱 因此对于商业模式的理解、认识和研究，应当引起我们足够的重视了，尤其在经历了20多年市场经济的短暂繁荣之后。但时至今日，我们仍然是一个忽略商业模式的国度。历数许多企业，成功缘于偶然、失败归于模式者比比皆是。 按当下而论，年营业额超过10亿，少于100亿者，可谓中国企业的脊梁。低于10亿的尚在成长中；高于100亿的几乎为垄断性国企。笔者以为，最应该研究商业模式的，就是这类“行走在半山腰的脊梁企业”。 这类企业大多数成功于改革开放初期，靠胆识，靠机会一不小心聚敛了财富，正所谓“一着鲜、吃遍天”。但正是这类企业，却最容易把一朝成功的偶然当成必然，将错误进行到底。以中国房地产为例，20多年来，由于过去几十年的欠账，中国人需要住新房，住好房的需求造就了一代房地产商，一代地产大亨。但是，若论商业模式，又有谁逃脱了“拿地－挖坑－盖房－卖房－管房”这一最初级的商业模式呢，就连标竿式的万科，也只不过是“多拿地－多挖坑－多盖房－多卖房－多管房”而已。我们的地产英雄，有什么值得骄傲呢？如果政府再出台一些扼制房地产投机的政策，如果我们的房子已盖的差不多，人均居住面积达到相当的饱和程度，万科、顺驰们又如何维系呢？ 一句话，中国的房地产应该是酝酿商业模式巨变力的时候了。 中国的企业按商业模式来分析，成功者首推德隆，失败者也首推德隆。德隆的成功在于其实现了原始积累之后，即注重研究商业模式，每作一项投资，都是在认真作了商业模式的研究、设计、模拟后才进行的投资，故成功率很高。每作一项并购，都是在一个战略系列里的并购，是对并购模式进行了详尽规划的并购。德隆的失败，也是商业模式的失败。成功的欲望、扩张的欲望导致资金紧张，从而犯了短融长投这样最低级的错误，用高成本短期资金进行长期投资，这一错误的商业模式成为德隆失败的杀手锏。 商业模式固然重要，但任何模式都由人在把握，因此我们在研究商业模式的时候，千万不要忽略了以下几个关键问题： 其一，不能固守商业模式，任何成功的商业模式是在一定条件下，一定环境下的成功。必须不断修正、创新、才能保持其生命力。 其二，不能玩味商业模式。有些企业为了提高竞争力，获取更大利润，刻意追求复杂而新奇的模式。链条无端延长，流程无端复杂，节点无端怪异，结果弄巧成拙，反受其害。 其三，不能简单模仿商业模式。成功的商业模式有共性，但更多的是个性，不能做简单之拷贝。 成也商业模式，败也商业模式，是的，该是我们在这个问题上睁大眼睛的时候了。

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