如何成为一位杰出的工程师-How to be a Star Engineer

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如何成为一位杰出的工程师-How to be a Star Engineer 
Robert E. Kelley, Carnegie Mellon University 
(Robert E. Kelley, "How to be a star engineer," IEEE Spectrum, pp. 51-58, Oct. 1999.) 
翻译：马仕毅 

在1985 年，我被问了一些问题,从那时起,我就开始找寻真正的答案。提出问题的是贝尔实验室(那是仍然是AT&T的一部分，现在属于 Lucent Technologies Inc.)。贝尔实验室由全世界最好的大学中聘用了最优秀，最聪明的毕业生,然而, 最后只有少数的人真正发挥他们的潜力而成为卓越的工程师。大部分的新进人员发展成可以稳定地完成任务的执行者，生产力并没有特别突出，无法帮助贝尔实验室在提升AT&T的市场竞争力方面，做出显著的贡献。 

贝尔实验室想要知道的是：杰出的工程师和普通的工程师到底有什么不同？ 杰出与否是由天份来决定？还是可以经由学习得来？可不可以设计一套提升生产力的计画来帮助表现平平的员工成为杰出的人才？

不只有公司才会寻求这些问题的答案。由1985年开始，几乎所有我遇到的工程师都希望能够增加自己的生产力。他们觉得自己也可以出类拔萃，他们不喜欢被同事的光芒所掩盖。因此他们不断地努力求进步。在现今的职场中，资源越来越少,工作的要求却越来越多。全球化的竞争，购并风气,企业裁员使得每位员工所承担的责任越来越重大，而可利用的资源却比以前少。环顾你的四周，和五年前比较,那位不是比以前工作更努力，工时更长？ 谁不是待完成的工作一堆，好多的电话和电子邮件还没回？ 大家都在暗自担心，如果不能再提高生产力，下一个被裁员的会不会是自己？谁不希望能够重新掌握自己的生活-在工作和个人生活中取得一个更好的平衡点？ 每个人都听过：更聪明地工作(work smarter)，只是似乎没人知道那是什么意思。 

我和我的同事从那时起就开始研究公司和个人生产力的问题。来自贝尔实验室，3M，及惠普公司总计超过一千位工程师在这个研究的过程中，同时扮演了研究伙伴及受试者的角色。为了了解杰出工程师的秘密，我们使用了问卷调查，直接观察，工作日记，焦点团队(focus groups)，以及面试等方法来收集资料。并在适当的时候使用统计分析，内容分析(content analysis)，及反复的模型建立(iterative model building)等方法。 

许多其它的公司也都参与了这个过程，包含了以电机工程师为重心的Analog Devices, Fore Systems, Air Touch，以及一些包含其它领域工程师的公司如Shell Oil, Kimberly Clark等。这些公司采用了我们的生产力提升计画。有效地将表现普通的员工转换成杰出的工程师，而在这个过程中，也让我们对于产生杰出表现的关键因素有了更多的了解。

通往杰出之路

Lai及Henry 在进入贝尔实验室时，两人的背景近似。都是由顶尖的大学毕业，平均成绩3.8(GPA)。都曾经在计算机公司做过暑期工读，而且都获得教授的全力推荐。然而，在刚进公司的前六个月，两人采取了截然不同的态度来面对公司指派的工作。上午的时间，他们需要上有关电话技术以及贝尔实验室工作流程的课。下午的时间则参与一些暖身计画(break-in projects)，这是一些需要完成的次要工作，即使是做得很差也不至于对重要的计画造成影响。

Henry像在写毕业论文或是准备考试似的将自己关在办公室中。他收集了许多的技术文件以深入了解最新的技术进展，只有在上厕所或是参加必要的会议时才会离开办公室。他记得当时的想法是『最重要的事情是：我是否可以证明给我的同事看，在技术上我真的很行』

Lai 每个下午安排的三个小时的时间来完成指派的工作以及增进技术上的技能。一有多出来的时间，她会向其它的同事自我介绍，同时了解一下他们正在进行的计画。如果有同事需要帮忙或是时程的压力很大，她会自告奋勇要帮忙。虽然她对新的工作环境文化不熟，她的同事们还是觉得很窝心。特别是这些本来不是她的问题。

有一天下午，有一位同事正在和一个困难的程序奋战，而整个软件计画的时程只剩一周了。Lai以前在修一门高等课程时学过一个新的程序工具，她觉得应该可以应付这个程序，所以她主动提出要帮忙写这个程序，这样她的同事就可以专心应付更大的计画。另一次，有一些复杂的软件工具需要安装在每个人的PC上。依照以前的作法，是由每个人自己在计算机上安装，有问题自己解决。Lai在以前暑期工读的时候也曾遇过类似的状况，她觉得由一个人来安装这个软件到所有的计算机上比较合理。因此她主动建议由她来做。但是这个安装的动作比想象中要困难，总共需要两周的时间。比她原先估计的四天要多出很多。她原本可以放弃这个建议，但是她仍然将这个工作实行完成。虽然她有好几天必须提早到公司并且加班到很晚，才不会影响到白天的上课及计画的进度。

六个月之后，Henry和Lai都完成了他们的技术课程以及第一个任务。他们的计画执行成效都被评估为良好而且具有技术上的竞争力。实际上，Henry的计画成果在技术上可能要比Lai来的高明一些。 

然而在同事之间的认同度方面，Henry显然比较不足。虽然大家都觉得他还好相处，同事们还是认为他比较像独行侠。对于技术的部份相当熟练，但是未必能将他的技能和其它的同事分享。他的行事态度还是和在学校时一样，只在乎个别的表现。

在另一方面，Lai给别人的印象就比较主动积极。她肯主动发掘并解决问题，即使那并不在她的责任范围内。同事们都觉得她好象进入实验室不只六个月了。当然，经理们也注意到了Lai具有成为杰出工程师的特质。已经开始考虑要让她参与更重要的计画了。

大部分的人(如Henry)都对于杰出工作能力的成因有自己的理论，然而，大多数都错得很离谱。过去14年来，我们对于杰出工程师的成因，有许多令人吃惊的发现，也打破了许多很普遍的迷思。我们的第一个发现是：老板们和同事们眼中的杰出人才往往差异很大。我们首先请经理人列出他们心目中的杰出人选，然后再建议他们筛选这些人选，请他们想一想如果他们有很重要的计画要执行，或是重大计画有什么紧急状况，需要特种部队来解决问题，或是自己要出来创业，需要聘请一些高手时，谁是最佳人选。当我们将这张表拿给表现杰出的工程师们看时，他们往往对老板们的选择嗤之以鼻。『Joe怎么可能会入选？他已经好几年没做什么事了。还有，Maria怎么没在上面？每个人有问题卡住了或是需要新点子时都会去找她。』 

这个反应的差异让我们停下来重新思索。我们往后退了一个步骤，重新要求经理人以及工程师中的高手分别列出那些人的绩效比其它的同事高出许多。特别是做事方式让其它人佩服的。我们想要排除那些不择手段获取绩效的人，往往他们对组织造成的伤害大到可以抵销他们所有的贡献。 

这个步骤的结果是：两方所提出来的人选当中，只有大约百分之五十的人是重复的。优秀的工程师和经理人对于谁的表现比较好，大约有一半的机会是看法不一致的。