PMO与PDT
项目管理办公室（Project Management Office）是为让企业内共享项目管理的技能、经验等而建立的全公司的一个职能性组织。在企业中，它可能有各种各样的称谓，比如：产品线管理办（Product-line Management Office）、项目管理办、运作支撑部等等。随着项目管理的流行，在企业中建立PMO以推动和管理组织变革、支撑业务的运作，已经成为一个越来越流行的做法。建立PMO，能够帮助管理层理解项目管理方法，通过调研分析、制定优化业务流程，在部门间加强协调，消除组织中的冗余功能，从而建立企业的项目管理标准化方法，同时帮助业务运作部门总结管理经验，做好知识管理等。在创新性企业中，PMO的主要职责是推进新的产品开发流程（比如IPD――Integrated Product Development流程），建立跨部门运作的产品开发组织和机制，进行多项目的组合管理，引导各PDT(Product Development Team)进行产品开发，达到产品快速上市的目的，促进组织的项目管理和产品管理水平的提升。让我们看一个典型的PMO的职责框架：
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项目支持：包括项目评审、分析、咨询和引导等
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项目监控和汇报：项目变更控制等
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管理资源库：建立项目管理技能中心、提供项目经理等
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成本跟踪
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风险管理
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软件工具（项目管理）支持、选择
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文档化、收集信息：跟踪业界的项目管理发展趋势和动向
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制订并推行项目管理体系
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建立标准方法库、项目知识库：集中管理标准、过程、方法、工具等，进行经验总结
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培训
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审计项目组
根据PMO的理论框架，结合某公司的具体情况，经过和各部门的沟通讨论，初步确定的产品线管理办职责如下：
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建立、推行、完善适合某公司 消费电子类产品的开发流程—IPD。
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建立新品决策委员会、PDT两级团队和运行机制。PDT负责具体的产品开发，新品决策委员会对产品开发过程中遇到的问题进行支持、指导和决策。PDT向新品决策委员会汇报。
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在产品规划管理方面，拟定产品规划流程、活动及交付件清单。组织 的年度、季度产品规划工作，多项目的路标管理。
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对IPD流程进行持续的优化与项目引导，并对团队成员进行项目管理、IPD流程等方面的培训。
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负责项目的计划与考核，制定激励方案，协助、引导PDT有效的开展工作。
某公司产品线管理办目前的组织架构如下：
决策委员会运作支撑部
PDT助理/POP资源池
产品线管理办总经理
产品规划管理部
流程运作部
项目计划与考核部
在矩阵管理框架下，PDT是为完成产品开发工作，根据IPD流程而建立起来的跨部门的核心开发团队，主要由市场、开发、销售、采购、制造、品质等功能部门的部门代表组成，共同为产品的快速上市负责。PDT具体承担了产品开发项目任务，是新品开发的主力军。PDT的工作流程就是IPD以及相关的子流程，并且有流程引导员进行流程的引导，从项目任务书（Charter）下发后，项目正式启动，引导员即开始根据IPD流程定义的主要活动及交付件对整个PDT成员进行培训，告诉PDT成员如何去“正确的做事”。PDT团队负责从概念阶段到量产发布阶段的所有开发工作，并在项目的几个关键点均要进行技术评审或业务决策评审，以保证“做正确的事”。目前某公司PDT的组织架构如下：
A PDT
B PDT
C PDT
D PDT
E PDT
F PDT
G PDT
产品线管理办
品质部
制造部
财务部
用户服务中心
销售公司
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采购部
市场部
开发中心
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