集成团队与并行开发
在某公司传统的产品开发流程中，开发中心占据了非常重要的位置，那么，产品开发是不是只是R&D的事情呢？如果样机开发出来没有测试设备、需要的器件迟迟没有订购、生产线不适合新产品的批量生产，做出来的产品在市场上卖不掉，也全是R&D的责任吗？反之，如果市场人员把客户的需求准确传递给R&D人员，品质部门在样机开发阶段就开始准备测试设备，采购、部品提前做好认证供应商、订购器件的准备，制造工艺部门提前介入可制造性设计的工作，在开发过程中各部门加强沟通，大家形成一个紧密的合作团队，那么，我们将会在最短的时间内提供市场上用户最需要的产品。所以，产品开发的成功应该是一个团队共同合作的结果，每个团队成员均要承担相应的义务，这个团队就是PDT（Product development team）。在IPD流程的产品开发过程中，强调的是团队作战意识，开发、市场、销售、采购、制造、品质、售后等组成一个集成的核心团队，大家一起来实施一个产品开发项目。目前，某公司的PDT组织结构如下：
PDT团队为一矩阵式的组织结构，各代表来自功能部门，组织上既属于功能部门，也需要接受PDT经理的考核。部门代表作为PDT成员，角色转换很重要，既要履行在项目各阶段所作的承诺，同时要完成本部门的工作。
部门代表至少要具备两种能力，一个是专业技能，一个是组织影响力和管理能力。在专业能力上，部门代表一般有较强的专业能力，在PDT中代表了本业务领域的最高水平，向PDT团队提供自己业务领域的专家意见和能力，在各自的业务领域上代表本部门的意见，带领本部门的外围组成员一起来实施项目。功能部门相当于一个资源池，在项目需要的时候进行资源“供给”，从而有力的支撑产品开发的各项工作。如果各项目成员在组织上形成一个临时的紧密合作的团队，在技术能力上又能够达到项目各项活动的要求，那么，在实施产品开发项目时，就会有一个团结干练的队伍来保证项目的完成。
除了新的组织模式和队伍，要更好的完成产品开发任务，还需要好的方法与流程。就像起义一样，组建了队伍，拉起了大旗，还要告诉大家该如何去打仗，这样才能成功的占领山头。在产品开发中，需要并行的开展工作，指导我们工作的流程就是IPD流程，而IPD流程的精髓就是并行工程，基本理念是分工合作而又保持协调沟通。
IPD流程定义了产品开发的几个阶段，分别为概念阶段、计划阶段、开发阶段、试产与验证阶段、量产与发布阶段，团队成员分阶段有效开展工作。在流程中，团队成员积极的参与到项目的各个阶段，通过做WBS计划，定义各项活动及工期，实施计划，在某个活动结束时提交相应的模板或交付件。团队成员依照流程并行的开展工作，通过保持良好的沟通，可以有效的减少无谓等待时间。如下为某个项目并行开展工作的示意图例：
活动和工期图例－PERT
设计
6-1 6-15
软件设计
6-16 7-15
硬件设计
6-16 6-30
结构设计
6-16 6-23
单元测试
7-16
7-31
硬件测试
7-1 7-15
样机试装
6-24 6-30
样机测试
8-1 8-15
新供应商认证
6-16 7-15
在IPD流程中，是通过上图类似的两维图来表达流程中的活动定义和先后关系的，这种图称为Designflow图（类似项目管理的PERT图），通过这样的图形，能够非常清晰的描述流程中各角色的并行活动及先后关系，为“提前作动作”提供了规范的依据，这充分的体现了并行工程的思想。
好的流程需要有好的执行方法，才能体现流程的价值，发挥流程的威力。在项目运行过程中，每个团队成员均有明确的角色定位，职责分工清楚，每个活动均有明确的定义，可以有效的指导成员工作。同时，在不可避免的流程定义空白点和灰色地带，项目团队成员之间要保持充分的理解、沟通与协调，防止出现漏项、返工，使问题逐级放大。在信息的沟通上，通过日报、周报、月报、会议等形式，发布项目最新状态、存在的问题，以及下一步要做的工作，达到信息的共享和良好的沟通，减少误解、返工、无谓等待等，提高跨部门协作时的效率。
集成团队和并行开发的关系就像一个伐木工人有强壮的身体，采用电锯同时从几个方向来伐木，这样就会多快好省。也可以说是好的硬件必须加上好的软件才能充分发挥其潜力。在产品开发过程中，我们应该充分发挥集成团队和并行开发的双重优势，这样才能产生乘积效应，真正做到FTM（Fast to Market）。
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